“只要不是提供全方位服务，你就不可能是花旗。”易凯资本（china e-capital，以下简称易凯）CEO王冉说，那么易凯的未来，“不是Greenhill，Blackstone，就是Lazard”。
对易凯而言，“无非是在投行和投资业务之间寻找平衡点的问题。”但至少在未来2年内，易凯的聚焦点还是在“投行品牌”上。
在现有本土新型投行的竞争格局中，易凯优势在“传媒娱乐，以及消费品两大领域”。过去3年，中国音乐行业50％以上的融资并购都有易凯的身影。
但易凯内部有个死命令，早期项目除非满足一定的条件，“否则坚决不看。”易凯把大企业的中型项目列为争取重点。相对而言，大企业的门槛比较高，需要长期积累、建立信誉才能成功。小企业客户的门槛低，投资顾问公司都可以做。“大企业的中型项目既需要大投行的操作规范，又要求低成本。”王冉认为这就是易凯团队能提供的服务。
“有些钱天生和你没关系”
易凯把“行业聚焦”放在战略首位。在未来一段时间，易凯会把注意力聚焦在传媒娱乐、消费品、健康产业、生命科学四大领域以及环保和新能源。“传媒娱乐是目前的优势所在，消费品会让易凯再上一个新台阶，健康产业和生命科学是为未来做的储备。”王冉说，环保和新能源则是新近着力研究的新领域。
他坦言，从传媒娱乐扩展到现有的四大领域，“是根据市场发展，顺势而为的结果。”
2000年，易凯刚成立时，正值国内互联网风起云涌，融资并购案例层出不穷。因此易凯最早的一批客户是像网易、新浪这样的网络公司。互联网泡沫之后的那段岁月，“被逼着去寻找新市场。”那一年据说王冉什么单子都想抢。
最终，易凯在传媒娱乐上落脚。“很多人问过我是否和个人情结相关。”有时间喜欢唱K的王冉说，主要还是与对这个行业比较了解、朋友比较多有关。易凯在传媒娱乐领域的第一个客户是光线传播。
娱乐传媒领域的经验，让易凯尝到了行业聚焦的甜头。“只有聚焦才能真正理解一个行业。”聚焦的一个办法就是将一个行业细分。
在认为有价值的细分领域中，易凯会“深入去解”。在近一个月每周一的例会上，易凯的高管团队都在寻找这些细分领域，“光传媒娱乐行业就可以细分成20多个领域”。在这个思路指导下，易凯将公司的投资领域分为了几类，第一类易凯要主动投入人力、财力、资源深入分析，主动捕捉商机。比如户外媒体，消费品领域里的服装、家居用品等，第二类易凯“会采取机会主义的做法”，有好的机会不会不看，但不会主动出击，比如零售领域里的连锁药店。第三类“天生就和我们没关系”。“比如大的资源性项目、直接房地产投资项目。”王冉说。
对于确定聚焦的行业，易凯打算主动出击，寻找机会。“投入人力一家一家扫企业”，这种方式易凯以前用的比较少。目前，易凯的业务，一是来源于作为买方的VC以及PE机构的推荐，比如保利博纳就是海纳亚洲和红杉推荐过来的。一是王冉称之为“风雨相伴”的客户，如橡果国际做了三年。
在主动出击时，王冉发现他的博客起了作用。“尤其是对不认识的人，你去敲门的时候，他已经通过博客对你有了一定印象。”王冉说，尽管这是一个双向筛选的过程，“那些不喜欢你风格的人，也不应该成为你的客户。”
顺便跟投
2年前甚至更早的时候，就不断有人找到易凯，建议发起基金。传媒娱乐的交易普遍规模都比较小，而以顾问业务为主的易凯被认为赚不了大钱。
“从长远来看，易凯肯定会朝着投资与投行业务并重的方向发展。”王冉说，“但在这两年，投行品牌建设仍是核心业务。”也就是私募、并购以及海外IPO仍是其业务重心。投行品牌越扎实，做直接投资的优势也就越大。
在易凯看过的那么多传媒娱乐项目中，有多少是易凯自己愿意砸钱进入的？王冉坦言：其实很少。这个领域中其实有很多东西比如数字娱乐分销，实际上是在赌前景，“能否承受所投公司两三年甚至更长时间不赚钱？”易凯在内部资源以及对投资认识上都还没准备好。
况且身为财务顾问，又去做投资，很难处理和企业之间的微妙关系。王冉说，其实一部分客户也提出，在给易凯顾问费用的同时，给一部分企业的股权或者期权。希望易凯作为一个长期角色存在于其董事会中。但易凯对这样的事情很谨慎。一方面，作为一家投行，不可能因为投资了其中一家公司而放弃为其他同类企业服务；另一方面也需要解决身份和定位上的冲突。
其中最突出的一个问题就是，价格该往上做还是往下做？作为财务投资人，需要帮企业卖出最好的价格；而基金投资要考虑回报。尽管短期内不会做基金，但易凯也采取了跟投策略。在中国资本市场上，由于企业和资本方之间的脆弱关系，跟投几乎是本土新型投行的惯例。
“在项目早期，我们会扮演纯粹的财务顾问角色。”王冉说，这意味着和企业利益高度一致，帮助其在现有条件下找到最好的投资人。等所有投资人都定下来了，“我们会问企业愿不愿意以现有的价格让易凯也进来一点？”
“有控制的增长”
“高盛的建议中说，对投资银行而言，最重要的资产是人、资本以及商誉，倘若只能保留一样，那么一定要保留商誉。”王冉对此深以为然，“人和资本没有了还可以再找，但商誉没有了就再也找不回来了。”他认为在中国做投行要耐得住寂寞，因为商誉是无法一朝一夕获得的，只能靠一点一滴的积累。
“我们坚持有控制的增长。”王冉说，易凯不会片面地追求人员数量。易凯到年底团队要扩大到40多个人。
但与外部引进相比，易凯会更关注“打开内部晋升通道”。在目前分析师、高级经理，副总裁、高级董事以及合伙人三个层次之间，打开通路。这优秀人才留下来，更有利于机构内部执行力的提高。
“投行是一个matchmaker（交易促成者），但必须是一个机构化的matchmaker，它的安身立命之本。”
在易凯内部，例会以及培训是雷打不动的，并“要求所有的人都到场”，除非家里出事或者必须去医院，“在外地的也必须打电话进来。”。
这是一个广为流传的故事，为了所有人都能到场听融资业务流程图是怎么画的，王冉硬是把这个培训做了四次。“作为一个公司，要想获得长期的发展，每一个细节都是很重要的。”
近期他们的培训内容是帮助客户制作商业计划书。
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